本地化知识

趋势科技的全球版图

有一家软件公司，创办者是中国台湾人，登记营运在美国，股票上市又在日本，这就是趋势科技。一个从中国台湾走出的企业，能在24 年中在38 个国家和地区设立分公司，拥有7 个全球研发中心，以及4000多员工，年收入达10亿美金，其全球化的程度可见一斑。

　　作为趋势科技全球研发长暨大 中华区执行副总裁张伟钦，他的研发团队有1200 名工程师，分布在南京、台北、美国、日本以及德国。因此，他的工作状态就是一年到头辗转于这些地方。

　　 “以世界为版图”的组织架构

　　从创立之初，趋势科技就国籍“ 暧昧”，员工分布有一半在地球的东半部，另一半则在西半部。他们的高管分布于台湾、美国、日本、菲律宾、欧洲等地；没有传统企业的大总部概念，只有设在各地的职能总部。

　　趋势科技的创始人张明正之所以在创业之初就选择全球化， 是因为“病毒无国界，如果不能做到世界领先，公司就无法生存”， 所以从一开始趋势的产品就在全球销售。

　　“ 做防病毒领域，需要熟悉当地的IT习惯”， 担任研发长的张伟钦认为“ 防毒也要本地化”。但是本地化不是简单的语言翻译， 而是要在世界各地分别设立研发中心， 真正贴合当地市场。

　　显然， 由于行业特性， 趋势科技的全球化“ 与生俱来”， 这也注定了它的组织架构必须以世界为版图。趋势科技创业者在设立各地总部时， 从不以某一国或地区为中心去衡量， 而是考虑各国的方便性、发展性， 从而形成多元布局的组织。

　　比如， 选择中国台湾作为趋势科技的研发大本营， 是因为台湾的理工科学生素质好， 电子电脑业的体系也完整， 能培养出许多杰出的工程师。而美国是IT 业最先进的国家， 因此趋势科技美国总部便设在硅谷， 同时美国在商业管理、高科技营销方面也是世界一流， 于是，市场营销总部也设在了美国。在欧洲， 德国客户对产品品质的要求最为严格， 于是欧洲总部便设在了德国。菲律宾大学毕业生英语流利，个性温和， 乐于服务， 趋势的全球客户服务中心便被设在了马尼拉， 实行7 天24 小时三班制的全年无休服务。1999 年， 趋势科技在日本上市， 财务中心便设在了日本。而行政中心则选择了多国语言人才齐备的爱尔兰。

　　多国职能总部的布局避免了一国总部决策的片面， 最大限度地贴合了各地区本土实际，可以说为实现决策本地化提供了组织保障。

　　创业与职业团队的博弈

　　以世界为版图的趋势科技必然面临国际化的经营管理，不同国籍、各种肤色的员工在文化背景上的差异愈加显著。同时，随着趋势科技的上市，公司规模急剧扩大，仅靠创业的几个人已经无法掌控这只多国部队，创始人张明正强烈感到建立一支可依赖并且配合默契的国际化职业经理人团队的紧迫性和必要性。

　　在张明正的多方寻访下，纳吉、大三川彰彦、Susan Orbuch 、Steve Quene ，以及Da vid Rowe 和Chandler 等一批高管纷纷加入趋势。职业经理人的加入给趋势科技带来管理上的革新，但同时，职业经理人与创业团队的关系也随之微妙起来。

　　首先，创业团队遭遇了心理门槛：面对来自国际知名公司的职业管理经验，出身“草莽”的趋势人对自己的能力和文化都产生了怀疑。开放式、不受时间、程序限制的开会方式是不是一定得变革？原来因为忠诚度高获得升迁的标准是不公平的竞争吗？

　　“我们知道单一的基因是有问题的”，作为创业七君子之一的张伟钦说。没有MBA 学历，只供职于趋势科技一家公司的他也曾经“自信不足”，怀疑自己是否能够带领下面的人完成事业上的跨越。考虑再三，张伟钦主动要求将美国总部职位空出来，去接管菲律宾的客服业务。

　　一方面希望借助职业经理人的职业素养提升企业的整体管理水平，另一方面又想保持创业的激情与创新的文化。在那一两年的时间里，趋势科技经历了“谦逊带来自卑”的阵痛。

　　除了在管理方式等方面的矛盾冲突，创业与职业团队在公司发展战略上也产生了分歧。在外包、收购问题上，创业团队认为：“外包一定比内制昂贵，技术与才能又无法在公司内生根，受制于人，终非长久之计”；而职业经理人则认为：“内部没有的技术或才能就外包或收购，虽然初时觉得花费重大，但长远来说却是节省固定成本。”

　　面对这些争论，张明正经过认真思索和反复比较，最终坚持走自主研发的道路，不做与自身文化相抵触的兼并和收购。

　　创业与职业团队的博弈实质就是企业文化与外来文化的融合过程，从一味的包容到选择性的变革，虽然冒着试错的风险，但这就是“成熟”的代价。

　　多元文化的沟通

　　“趋势科技的财务长是印度人，住在日本；销售老板是埃及人，住在加拿大。他们本身就是跨文化的人。”张伟钦认为趋势的优势就在于多元文化的融合。

　　目前趋势高管团队由16 人组成，分别来自印度、美国、日本、德国、阿根廷、埃及与中国的台湾。

　　每三个月，16 人的高管成员都会面对面聚会三天以上开会，中间一个月是视频会议讨论下一季度的预算，另一个月则是电话会议。

　　但是，让不同文化背景和行事风格的人在一起工作，并不是件容易的事情。中国人做事有谈性能随即应变；日本人却喜欢按部就班，讲究层级威信；德国人喜欢严谨的程序，对法律的尊重也超乎亚洲人；美国人单纯天真，不太愿意妥协认输，不计较面子，就事论事。

　　为此，趋势尽量安排面对面会议，在聚会中，大家吃在一起，玩在一起，开会在一起，虽然操着带各国口音的英语，比手画脚地沟通，但是分享着彼此的困难与创意，从而信任与了解也在这些交谈中建立起来。

　　谈及这样的聚会，豪爽干脆的张伟钦兴奋得像个孩子。在最近刚结束的一次聚会上，16 名高管就体验了一回“教练式战斗机”，前后两人坐，依靠协作和默契完成飞行。这样的“拉练”不仅拉近了彼此间的距离，更增强了理解和信任。

　　除了高官团队存在多元沟通外，行销人员与研发人员也需要沟通。趋势科技的研发人员大多是中国人，而总公司的产品行销人员大都在美国，所以除了职能上的沟通障碍外，还加上东西文化的不同表达。为了彻底解决两个部门的矛盾，趋势科技专门组织了一场“睡衣派对”：大家穿着睡衣开会，会议之余跳舞、烤肉、游戏，无所不玩。在这过程中，大家亲密沟通，双方化解了分歧，配合推出的新产品获得行业内的肯定。

　　不同国籍，不同肤色，不同语言，超国界管理前路迢迢，趋势科技的全球化实践正在继续。