本地化知识
有效管理全球业务扩张（一）
尽管成绩显著，但全球性扩张并没有带来收入的增长和利润率的提高。事实上，到1997年，百事可乐发现自己正退出一些主要市场，如南非，甚至在国际饮料业务中损失了近10亿美元。虽然全球饮料市场在迅速扩大，但其国际市场份额和收入却在缩减，这与可口可乐的迅速增长形成了鲜明的对比。
百事可乐的经验表明，进入全球市场与拥有全球竞争优势不能等同视之。占领战略上重要的市场无疑是建立全球竞争优势的先决条件，但它并不表示公司是否或如何能够建立这种优势。
将全球市场转化为坚实的竞争优势需要经过系统的分析、缜密的思考和精心的组织，它是一个永无止境的过程。如果不使用科学的方法，全球市场很容易变成一种累赘，分散管理人员的注意力、浪费资源，甚至最终导致国内市场竞争优势的丧失。
要使进军全球市场的行为转化为企业的竞争优势，公司必须把握住以下六个创造价值的机会。
适应本地市场
公司一旦打入别国市场就意味着它必须适应市场的多样化。语言、文化、收入水平、顾客偏好和分销体系的差异都是需要考虑的因素。通过将产品、服务和工序本地化，公司可在三个领域受益：市场份额、价格变现和竞争力。
很显然，向多个国家提供单一的标准产品和服务限制了市场广度。而将产品和服务本地化的效果则相反，它将市场范围扩大了，把一个国家内偏好不同的顾客包括进来。出过国的人都知道，麦当劳根据各国消费者口味的不同，将"巨无霸"汉堡的味道大加调整：印度有羊肉饼，日本有红烧肉汉堡、法国有咸辣汉堡……
根据本地顾客的偏好调整产品和服务强化了提供给顾客的价值。这部分增值能让厂商开出更高的价格，而顾客也愿意接受。以雅虎在各个国家的门户网站为例，其门户网站越是适合本地市场，需要用户数就会越多，那么，用户浏览的次数也会越多，雅虎就可以直接将这些优势货币化：向众多的商业伙伴收取较高的广告费和商品佣金。
本地竞争者的一个天然优势源自于对本地市场需求的深刻了解以及快速适应能力。例如，在日本软饮料市场，三得利公司和朝日软饮料公司总是最先推出亚洲茶饮料和发酵性含乳酸饮料等新产品。当一个全球化公司定制其产品和服务以适应本地需求时，实质是对当地竞争者发起正面攻击。为了抑制三得利和朝日的行动，可口可乐公司在日本推出了它在其他市场没有的新产品，包括亚洲茶饮料Sokenbicha、英国茶饮料Kochakaden和咖啡饮品Georgia。
在大多数情况下，产品和服务的本地化会增加公司的成本。大多数行业竞争都很激烈，没有谁能承受在成本方面的竞争劣势。因此，经理必须在本地化和成本结构间找到适当的平衡点。例如，市场调查数据表明，意大利的母亲与其他国家的母亲不同，她们比较喜欢能盖住婴儿肚脐的尿布。但出于成本的考虑，宝洁公司最初设计的是标准化尿布。一段时间以后，认识到该特性对于意大利母亲的重要性，尽管成本增加，最终还是在意大利市场的产品设计中融入了这种特性。
开发全球规模经济
进入全球市场，自然而然将公司的业务规模扩大了（更多的营业收入、更大的资产基地等等）。但只有当公司系统地采取行动，将"规模"转为"规模经济"时，较大的规模才能给企业带来竞争优势。规模经济的潜在益处以多种形式出现，分摊固定成本和集中购买力就是其中两个。
将固定成本均摊到总量巨大的研究开发、业务运作和广告支出领域的效果最为突出。例如，默克制药公司将研发成本分摊到它的全球销售上，从而降低单位研发成本。
一般而言，向特定的供应商集中采购可以得到较大的数量折扣和较低的交易成本。例如，随着万豪公司在全球住宿业务的扩张，它采购的商品，如家具、亚麻织品、饮料等等，大量增加。向少数几个供应商进行全球采购是它努力将全球市场转化为全球竞争优势的一个举措。同样，在20世纪90年代早期，通用汽车将它27个大型的自主采购部门合并为一个全球采购部，仅1998年，这个部门采购的零件和原材料总值在700亿美元到800亿美元之间，节约了成本20亿美元。
将规模性的资源和经营活动集中到一个或几个地点才能实现规模经济。但集中是一把双刃剑。例如，对于制造活动，集中要求公司将制造中心的产品出口到各个市场，因而，在决定选择地点时，必须权衡集中所带来的潜在好处以及它引起的运输和关税成本的增加。
如果是通过跨国并购而取得全球市场，如英国石油公司收购阿莫科公司，那么，需要大量调整才能实现规模经济。在经营活动集中的地点，公司必须扩大规模，而在其他地点，则必须缩减规模，甚至关闭。这种调整需要大量的投资，会引起巨额的一次性过渡成本，并往往会导致组织机构受损。