本地化知识

有效管理全球业务扩张(二)

实现全球范围经济

全球业务范围指一个公司向多个地区和国家销售其产品和服务的覆盖广度。如果某公司服务的顾客只在一个国家内经营业务,或者该顾客虽然在全球都有经营,但它从一个地点集中采购并在它们内部经销,那么,该公司很难采用开发范围经济的战略。相反,如果一个供应商所服务的顾客在全球范围经营业务,并且在各国提供相似的产品或服务,此时,全球范围经济的价值是巨大的。在满足这种多地点的全球顾客的需求时,供应商至少应有一个潜在的途径,通过这个途径,它可以将全球业务转化为全球竞争优势,充分利用它的市场能力。

    全球供应商有机会了解其全球性顾客独特的战略要求和文化。他们有条件花时间对特定顾客深入了解,特别是在全球多地点经营的顾客。联邦快递公司,作为Laura Ashley主要的物流和派送服务供应商就享受到这种优势。联邦快递公司通过它服务的每个市场,深刻认识到它在Laura Ashley价值链中的作用。这种了解对每个顾客是各不相同的,并需要花一定时间去积累。只要联邦快递继续向Laura Ashley提供有效和高效的物流服务,这种了解就会成为阻止其他本地或全球物流供应商进入的一个主要障碍。

    多地点的全球供应商为多地点的全球顾客服务与一个全球网络为另一个全球网络服务相类似。但无论如何有效地管理,每个全球网络通常都会有许多权力中心,并在优化过程中伴随着竞争。因此,全球供应商的管理难题之一是要了解在顾客网络里,需求和购买决定形成过程中的不断的激烈斗争。

    即使服务于全球客户,实际交付的产品和服务也必须按照本地市场的标准执行。但本地经理不可能完全自由地操作,他们必须致力于保证公司产品及服务的一致性。

选择最佳经营地点

各国之间的差异反映在成本结构、技能水平和资源禀赋等方面。如果一个公司能够比其他竞争对手更好地发掘这些国与国之间的差异,它就有可能建立显著的竞争优势。

    按价值链从事各种经营活动(如研究开发、采购、制造、组装、营销、销售、经销和服务)时,每个公司必须做出许多关键的决定,选择经营活动的地点就是其中之一。为每个活动选择最佳的地点能够获得下列一个或多个战略好处:提高业绩、降低成本和减少风险。

    提高业绩:菲亚特公司决定选择巴西而非其本土意大利作为生产Palio(它的"第三世界"汽车)的基地,以及微软公司决定在英国建立企业研究实验室都是这类选址决定的极好例子,这些决定的主要目标是在指定的经营活动中建立和保持世界一流业绩。

    降低成本:基于降低成本考虑的典型选址例子是耐克公司决定选择亚洲国家,如中国、越南和印度尼西亚,作为其体育运动鞋的生产源地,以及德州仪器决定在印度建立软件开发公司。

    减少风险:由于美元和日元之间的汇率大幅浮动,福特公司和丰田公司之间的成本竞争的一个关键因素是他们控制货币风险的谋略。对于这些竞争者来说,控制货币风险的一个方法是将制造过程中成本很高的部件分散到世界上几个经过精心挑选的地方加工。

    经营活动的实施不仅取决于投入要素的特点,而且取决于将这些投入转变为增值产出的管理技巧。选择一个最佳的地点并不能保证投入要素的质量和成本是最好的,还取决于经理能否抓住并实现地点选择的优势。

充分传递知识

我们可以从几个角度来看待国外分公司。例如,我们可以从诺基亚中国分公司在中国移动通讯业的市场地位的角度来看待它;也可以将它看作是一批有形资产,如房屋、设备、资本等等;还可以将它看作是一个无线技术的知识库。

    鉴于各个国家的多样性,每个分公司在开发本地环境的资源和市场机会时,必然会总结出某些独特的知识。尽管不是所有在本地创生的知识都适用于本地环境之外,但在本地总结的某些类型的知识可能在多个国家适用,并且如果得到有效地充分利用,可以为这个全球企业带来多种战略效果,包括更快的产品和工序革新。

    无论是内部开发的,还是从外部吸收的,所有革新都需要融入新思想,全球公司在各个分公司之间传递知识的技能使得这些分公司从其同事的革新中额外受益。宝洁公司在20世纪80年代晚期非常成功地开发出Liquid Tide产品就是一个有趣的事例,该产品融合了在辛辛那提(一种新型的、将污渍悬浮在洗衣水中的成分)、日本(清洁剂)和布鲁塞尔(清除硬水中的矿物盐的成分)开发的技术。

    如果源单位和目标单位没有意识到源单位独特技术的存在以及这种技术在目标单位的潜在价值,这种将知识从一个分公司传递到另一个分公司的情况是不可能出现的。

全球博弈之道

全球博弈的目标之一应是削弱竞争对手的坚固堡垒。在发起这类攻击时,关键在于协调使用全世界资源,否则,攻击对手将会既耗费钱财,又充满风险。

    在充分利用多国资源打击竞争对手方面,富士胶卷做得很突出。1997年初,富士胶卷在美国市场将它的多卷胶卷包减价达50%以上。这一举动以及其他针对柯达的举动使得两家公司之间的全球市场份额差距(37%比39%)比起上一年(35%比40%)大大地缩小了。

    第二个目标应是抢在竞争对手之前,在未来战略市场树立起稳固的地位。宝洁抢先主动打入中国市场为公司赢得了主要的商机,使它比竞争对手更迅速地扩展其未来资源基地。

    采取博弈谋略获取利润后,中心的问题是保证在各个国家之间的战略协调。有时,可能需要牺牲一个市场的利润以便在另一个市场获取更大的利润。

    以上六个创造价值的机会中的每一个都潜伏着巨大经济价值,但价值的大小因行业而异,甚至在同一行业的不同部门之间也有所差别。由于这些差异的存在,不能只是对整个企业如何开发全球市场加以分析,而更重要的是,对公司每个业务进行分析。

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