本地化知识

乔纳建议在外包实施决策的初始阶段邀请"权力用户（power users）"的介入，比如GMAC的零售业务部门拥有并出租的资产超过300项，其区域经理将受到外包计划的强烈冲击，他们的参与对外包的实施至关重要。尽管乔纳没能在计划实施之前争取让区域经理们参与进来，但她确保了在实施阶段参照他们的真知灼见来安排变革。

       乔纳处理与区域经理、普通员工和高层经理的关系的经历，表明了建立支持性联盟的重要性。她说，你同样需要经理层的强大支持。为了寻求支持，乔纳建议要经常性地会见关键人物，告诉他们变革的"好的一面，坏的一面和令人不快的一面"，分析计划的短期和长期利益以及实施成本。

      "即使你已经成功'推销'了外包的概念，也要不断和基层保持联系。"她说，"要让你的支持者知道，你仍一如既往地在积极推动计划的实施。"

第五步：沟通提升士气

在实施的第一年，GMAC的外包计划就将公司的房地产和设施管理业务的人员减少了85%，节约了674万美元的开支。"毫无疑问，人员精简的过程是很艰难的。"乔纳说。

       认为人员解聘最难推行的是那些来自公司其他部门、对受影响的员工并不熟悉的人。恰恰相反，下岗员工的同事们却对本部门缺乏相关人才积累感触颇深。这就为乔纳提供了一次消除人员解聘对士气的不利影响的机会。"这考验了你的变革管理能力。"她说，"你必须尽可能快地使新组织迅速与旧传统相融合。如果能够很快使留下来的人看到变革的好处及其背后的原因，他们就会成为外包的坚定支持者。"

       乔纳还建议，要经常和员工和上层管理者进行沟通，告诉他们外包计划的目的和实施的具体步骤。"向所有人通报外包的进展情况，无论顺利与否；要勇于承认自己的失误。"她强调说。乔纳说：人们总对让外部人来处理自家问题颇有微辞，沟通有利于扭转大家对外部人的成见。由于上一次外包计划终告失败，GMAC员工的这种成见进一步加深了。除非公司上下大部分人都接受第三方供应商的介入，否则外包一次，就会失败一次。

       为了化解对GMAC外包供应商无根无据的指责，乔纳不断通过尽可能多的渠道，向尽可能多的人解释她自己在新的外包计划中所扮演的角色。当部门经理抱怨，原来归入公司损益表的成本，如今怎么要由他们来承担预算责任？她会解释清楚，是她建议公司拒绝负担上述成本。

       在就外包行动进行沟通的时候，耐心和毅力同样重要。"外包的真正好处要较长时间才能显现。"乔纳说，"在此之前，情况会变得令人痛苦、难受和混乱。"在实施外包的早期达成"大爆炸"式的变革要容易一些，但"持久的变革就要难得多，花费的时间更长。人们必须了解这一点。"

       乔纳的经验表明，外包项目的成功实施，不仅有赖于卓越的甄别能力，挑选合适的合作伙伴并与其建立良好的牢固关系，更需要高超的变革管理技巧。外包是一项长期事业，不会立竿见影，也不可能一劳永逸，了解这一点是迈向成功的第一步。